Даже высокая зарплата и комфортные условия труда не всегда защищают от «тихого увольнения». Сотрудник продолжает приходить на работу и выполнять задачи, но внутренне теряет интерес, перестает проявлять инициативу и выгорает эмоционально. Авторы исследования спросили у беларусов, почему они меняли работу. А также узнали мнение HR-эксперта, как распознать «тихое увольнение» на ранней стадии и что с этим можно сделать – пишет onlinebrest.by
«Пока работает, но внутренне уже ушел»
– Так называемое тихое увольнение – это когда человек вроде бы продолжает работать, но внутренне уже «ушел». Внешне всё выглядит стабильно: зарплата, хорошие условия труда, гибридный формат. Но мотивация и энергия давно угасли, – отмечает Диана Тельная, директор Центра корпоративного обучения А-групп, HR эксперт (проект «HR напрокат»).
Здесь важно понимать, что такое тихое увольнение и как его распознать. Обычно все начинается задолго до официального ухода. Верные признаки тихого увольнения, когда сотрудник:
— перестает проявлять инициативу;
— выполняет задачи формально;
— не участвует в обсуждениях и проектах;
— становится безразличным к результату.
Как считает эксперт, главная ошибка руководителей – они замечают этот процесс уже на финальной стадии, когда человек внутренне давно «ушел». По словам Дианы Тельной, в жизненном цикле сотрудников (согласно их профессиональной и психоэмоциональной зрелости) рассматривается четыре этапа: адаптация, специализация, мастерство, «уставшее» мастерство, или падение мастерства. Когда именно у сотрудников может появиться желание поменять работу? Выглядит все примерно так:
Этап 1. Адаптация.
Сотрудник изучает правила игры. Здесь риск низкий: всё ново и интересно.
Этап 2. Эффективность.
Человек понимает систему, работает уверенно. Здесь важно не терять интерес. Если нет новых вызовов, начинается скука.
Этап 3. Мастерство.
Самая опасная стадия: сотрудник делает работу «на автомате», не чувствует роста. Здесь часто и начинается «тихое увольнение».
Этап 4. Рутина.
Если на прежнем этапе «тихое увольнение» начинается, то на данном – уже происходит фактически.
Почему это происходит?
– Люди на самом деле редко увольняются из-за денег. Они уходят, когда перестают чувствовать ценность, развитие и уважение. «Тихое увольнение» – это не про лень, это про потерю смысла. Поэтому задача руководителя – не удерживать силой, а создавать среду, где люди хотят оставаться. Там, где есть смысл, уважение и развитие, даже при высокой нагрузке, «текучка» снижается в разы, – рассказывает Диана Тельная.
Что же следует делать руководителю и HR, чтобы предотвратить увольнения сотрудников?
Шаг 1. Диагностика вовлеченности
Ввести регулярные личные встречи один на один не только про задачи, но и про эмоции, смысл, ощущение ценности. Использовать опросы вовлеченности и эмоциональной температуры (раз в квартал).
Шаг 2. Управление через развитие.
Обсуждать индивидуальные траектории роста – не только карьерного, но и проектного.
Добавлять вызовы и новые форматы работы (проектное лидерство, наставничество, горизонтальные роли).
Шаг 3. Формирование культуры доверия
Учить руководителей эмпатии и эмоциональному интеллекту: замечать не только результат, но и состояние человека. Создавать атмосферу, где можно открыто говорить о неудовлетворенности, не боясь последствий.
Типичные примеры «тихого увольнения»
Пример первый. «Чувствовала себя в золотой клетке»
Екатерина почти три года работала креатором-копирайтером в отделе маркетинга одной из столичных компаний: один год – до декретного отпуска и два – после. Однако если сначала работа приносила ей удовольствие, то потом все изменилось.
– До ухода в декрет работа была более разнообразной, – рассказывает Екатерина. – Я писала тексты для внешних площадок, мы всей командой придумывали идеи для наружной рекламы, запускали интересные внутренние проекты, учились снимать видео, постоянно пробовали что-то новое. Это вдохновляло и мотивировало.
После возвращения из декрета все стало иначе. Вся реклама ушла в интернет. У Екатерины остались в работе лишь однообразные задачи, в которых не было места креативу.
– Да, появились какие-то новые обязанности, но они были несущественными. Часть работы теперь можно поручить искусственному интеллекту, и это, как говорится, палка о двух концах. С одной стороны, легче: рутину делает ИИ. Но с другой – я заметила, что сама перестаю думать, мозг как будто «засыпает». Оставалось много свободного времени, и я не знала, чем его заполнить.
Екатерина пыталась обсудить это с руководством. Начальник старался помочь, давал больше задач, но ситуация не менялась.
– Рутинной работы все равно оставалось слишком много. Я просто не могла себя заставить ее делать, откладывала до последнего. Видимо, я выгорела и перестала видеть перспективы.
При этом условия работы были отличными: зарплата – больше двух тысяч рублей, дружный коллектив, гибридный график. Но, по словам Екатерины, именно это и стало ловушкой:
– Я чувствовала себя в золотой клетке. С одной стороны, все вроде бы идеально, но внутри – пусто. По воскресеньям настроение портилось, я становилась раздражительной, срывалась на близких. Это было похоже на насилие над собой.
Так женщине стало понятно: оставаться на прежнем месте – значит окончательно потерять интерес к профессии. Екатерина решила уйти, но только тогда, когда нашла новое место, где больше разнообразия, творческих задач и возможностей для развития.
– Я люблю работать, люблю быть деятельной. Хочу, чтобы работа снова вдохновляла, пусть даже будет трудно. Ведь именно в таких трудностях кроются точки роста.
Комментарий эксперта:
– Екатерина – случай внутреннего выгорания на фоне потери смысла и развития.
Руководитель не заметил момент, когда у сотрудницы сместилась мотивация: из зоны роста она попала в зону стагнации. После декрета у нее изменились и приоритеты, и восприятие ценности работы, но компания не адаптировала ее задачи под новые потребности.
Что нужно было сделать?
— Провести встречу с сотрудницей после ее выхода из декрета, чтобы обсудить ожидания, баланс задач, уровень вовлеченности.
— Внедрить индивидуальный план развития (IDP): дать новые задачи, где есть творчество. Регулярные встречи и обратная связь помогли бы увидеть первые признаки «засыпающего» мозга.
Пример второй. «Атмосфера была токсичной, и это выматывало»
Юрий почти 20 лет работает в сфере дизайна. За это время сменил не одно место работы. Уходить приходилось в том числе и из перспективных компаний.
– В одном агентстве проработал всего чуть больше года. Нравились большой офис, красивая кухня… Расположение офиса было удобное: центр Минска, рядом куча кафе, недалеко метро. Все вроде неплохо. Но буквально в первые дни почувствовал что-то странное. Прихожу на работу – никто особо не здоровается. Казалось бы, надо познакомиться, узнать меня, а вместо этого – холодок, как будто я лишний, – делится воспоминаниями мужчина.
Не сложились его отношения и с новым руководителем отдела.
– Он был какой-то резкий, холодный… и почему-то недолюбливал меня. Со всеми остальными общался, шутил, а со мной в основном молчал. Сначала я пытался списать все на впечатление, но потом понял: нет, это постоянная дистанция. Началось же все с первых дней, мы даже не успели вместе поработать какое-то время.
Однажды работу Юрия раскритиковали при всем коллективе, что сильно не понравилось мужчине. И в целом коммуникация в коллективе хромала.
– На совещаниях меня часто перебивали. В личных разговорах с руководством не давали сказать ни слова. Однажды я сорвался и сказал: «Похоже, вы без меня прекрасно справляетесь в этом диалоге. Может, я здесь и не нужен?» Атмосфера была токсичной, и это выматывало. Офис тоже давил: open space, никто не уважает личное пространство, громко разговаривают, смеются, перекрикивают друг друга. Я старался не делать замечаний, не хотел лишний раз провоцировать негатив, но внутри понимал: «Терпеть больше не могу».
По проектам тоже были вопросы: менеджеры не всегда понимали, что делают, не давали конструктивный фидбэк, не слышали дизайнеров.
– В других компаниях это тоже бывает, но здесь – лишний триггер. И вот в один момент я подумал: «Хватит. Ухожу». Свое решение принимал спокойно. Уволился в начале года, а через пару недель начал искать новую работу. Прежняя зарплата была около 1000 долларов по курсу, и это было важно для меня тогда. Но я не волновался. У меня есть стратегия: резюме, портфолио, живое письмо компании – даже если вакансии нет. Так всегда работало. Уже сейчас понимаю, что полученный опыт был ценным. Я вник в рабочие процессы, культуру, задачи. Благодаря этому теперь чувствую себя увереннее. И, кстати, умение общаться с трудными людьми – тоже заслуга того места работы. Да, порой тяжело, но я научился решать конфликты. И главное – я ни о чем не жалею. Человек должен работать там, где ему нравится, –— отмечает Юрий.
Комментарий эксперта:
– Юрий – случай эмоционального выгорания из-за среды и культуры взаимодействия.
В компании отсутствовала культура психологической безопасности. Руководитель не выстроил контакт, не обозначил ожидания, не создал доверие. Коллектив замкнут, коммуникация токсична, личное пространство не уважается.
Что нужно было сделать?
Провести адаптацию нового руководителя в команде: через фасилитацию (групповую дискуссию), личные встречи один на один, разъяснение ценностей.
На уровне HR: мониторить атмосферу, проводить опрос вовлеченности и эмоционального климата.
Вовремя отследить сигналы «отдаления»: молчание, ирония, минимальная инициативность, избегание коммуникаций.
Резюме
Смена работы для многих земляков все еще остается шагом непростым, зачастую вынужденным и сопряженным с большим стрессом. Однако уже современные поколения беларусов, те, кого принято называть «зуммерами», гораздо более легко расстаются с прежним коллективом и особенно — с руководством той компании, в которой они проработали какое-то время. Менять работы чаще, чем их родители — явно стало трендом. Но если их не устраивает мотивация, микроклимат и отношение со стороны нанимателя, будьте уверены — они уйдут очень быстро и глазом не моргнут. Такова реальность, которую, конечно же, не могут не учитывать руководители, менеджеры и HR-специалисты.
Что с этим делать? Ответ у каждого свой. На наш взгляд, делать нужно только одно: подстраиваться под запросы персонала, если они разумны и не выходят за рамки вашей бизнес-стратегии. А главное — видеть в сотрудниках людей, готовых работать осмысленно. А не роботов, которые могут пахать от звонка до звонка, не глядя на свое эмоциональное самочувствие. В противном случае может статься так, что работать вам придется исключительно с роботами и нейросетями. Вы этого хотите? А главное — сможете?
About the Author
